Из чего состоит аудит?
- Анализ отдела продаж. Нахождение в отделе продаж точек роста, либо по другому мест, где вы теряете / не дополучаете прибыль.
- Анализ звонков. Задача выявить точки роста именно на этапе переговоров менеджеров с клиентами.
- Анализ продукта и компании. Формирование основных смыслов, которые следует донести до клиента.
- Анализ рынка и конкурентов. Изучение рынка, в том числе конкурентов, на предмет соответствия рынку. Например, ваши услуги могут стоить слишком дешево,
когда все давно повысили цены. - Анализ клиентов. Изучение целевой аудитории (клиентов), чтобы сконцентрировать внимание на потребностях тех клиентов, кто больше платит.
Анализ отдела продаж
При анализе отдела продаж проверяется:
- Найм.
- Обучение.
- Мотивация.
- Обработка клиентов.
- Цифры и статистика.
- Управление.
- Закрепление.
- Технические моменты.
- Доп. инструменты продаж.
Результат: сформирован список улучшений, которые можно внедрить в отделе продаж.
Анализ звонков
Для объективной статистики важно оценить минимум 50 звонков, общей длительностью 4 часа. Когда мы работаем с компанией по гарантии, прописанной в договоре мы оцениваем 400 звонков, общей длительностью более 30 часов.
Для оценки мы используем чек-лист из 93 критериев. Мы формировали эти пункты с 2013 года, путем сравнения разговоров лучших и худших менеджеров. Иногда на этом этапе
достаточно исправить 1 ошибку, чтобы существенно увеличить продажи.
Пример. В компании по доставке цветов менеджеры говорили, что плюшевых медведей и конфеты покупают редко. После оценки 50 звонков мы выяснили, что предлагали дополнительную продажу лишь в 7 из 50 разговоров. После внедрения обязательного предложения дополнительной продажи за 2 недели закончились все запасы конфет и медведей, которые ранее лежали по 6-7 месяцев.
Результат: отчёт с цифрами, что и в каком количестве не используется во время разговора.
Анализ продукта и компании
Внимательно изучите ваш продукт и компанию в целом. Часто менеджеры умалчивают про сильные стороны продукта, так как считают, что это и так понятно.
Пример. В большинстве агентств недвижимости есть свой ипотечный брокер и юридический отдел. Поэтому менеджеры не акцентируют на этом внимание. Но клиент не знает этого и если в одной компании про это сказали, а в другой нет – он будет думать, что в другой компании этого нет.
Для анализа мы готовим более 80 вопросов, которые разбираем вместе с собственником, генеральным директором и руководителями отделов. Это занимает от 5 до 8 часов времени. Обязательно следует не только конспектировать встречу, но и записывать на видео.
Иногда в ходе такого анализа рождаются пробивные гипотезы. Если вы не знаете с чего начать – попробуйте подробно разобрать путь клиента, от момента знакомства с компанией, до момента покупки и эксплуатации. На каждом шаге подробно разбирайте, что он видит, с чем или кем взаимодействуют и чем этот процесс отличается от конкурентов.
Результат: таблица со смыслами, которые разделены по приоритетам. В будущем эту таблицу можно использовать при создании рекламных кампаний, коммерческих материалов и написания рекомендаций для отдела продаж.
Анализ рынка и конкурентов
Выберите 10-20 компаний конкурентов, среди которых должны быть:
- Кто с вами на одном рекламном потоке.
- Куда уходят клиенты, если покупают не у вас.
- Лидеры отрасли (могут быть из других регионов).
Подготовьте легенду для звонка, лучше всего создать её на основе прослушки текущих звонков.
Сделайте звонок или оставьте заявку у конкурентов, разговор обязательно запишите. Также сделайте тестовый звонок в свою компанию, чтобы в сравнении оценить ваших менеджеров. Запросите коммерческие материалы, изучите сайт, посмотрите на скорость реакции. Постарайтесь изучить максимум, что можете.
В идеале поставить это на поток и изучать конкурентов глубже. Для этого вы можете заказать исследование, либо наладить эту работу внутри компании.
Результат: сравнительная таблица, в которой указаны основные конкуренты и результаты анализа.
Анализ клиентов
Изучите CRM-систему и выделите тип клиентов, которые приносят 80% дохода компании. Выделите закономерности. Это может быть источник привлечения, менеджер, оборот компании, количество сотрудников.
Пример. Изучив всех клиентов, мы выяснили что 80% дохода получаем от клиентов, которые пришли через рекомендации, с публичных выступлений или после личного знакомство с собственником компании. Поэтому было принято решение проводить вебинары с основателем компании. Таким образом мы стали закрывать 2 этапа в одном – публичные выступления и личное знакомство с собственником.
Когда вы сформировали закономерности – необходимо подробно описать их в регламенты. Чтобы усилить – обзвоните клиентов из ЦА как отдел заботы и выясните истинные причины покупки или отказа, если клиент ушёл в другую компанию, но является ЦА.
Так мы получим портрет нашей ЦА. На основе этого портрета можно будет составить квалификацию для менеджеров и тех. задание для отдела привлечения.
Результат: сформирован портрет ЦА. Вы тратите максимум времени, внимания и денег на аудиторию, которая приносит основные доходы вашей компании.
План внедрения изменений по итогам аудита
Зачем нужен план внедрений?
Частая ошибка собственников – желание внедрить всё и сразу.
Если вы хотите полностью поменять отдел продаж – легче выстроить его параллельно текущему. Если же вы хотите внедрить изменения в текущий отдел продаж – важно сконцентрировать внимание на том, где больше всего теряется денег и правильно вовлечь команду.
Часто пытаются внедрить сразу 30-40 идей, в ожидании, что даже если выстрелит 3-4 идеи – будет результат. Но если смотреть со стороны менеджеров – каждое неудачное внедрение подрывает доверие к изменениям в принципе. Также большое количество внедрений вызовет стресс у сотрудников.
Иногда достаточно внедрить одну идею, но сконцентрировать всё внимание на ней и это даст взрыв продаж.
Пример. В Сбербанке мы работали по направлению коробочных страховых продуктов. Это дополнительная продажа, по которой у менеджера есть план. Чтобы гарантированно поднять продажи этого продукта мы приняли решение внедрить 1 простое действие: менеджер должен каждому клиенту делать предложение продукта, даже если клиент просто оплачивает коммунальные услуги!
Пример плана внедрений (нажмите на скришот для увеличения таблицы):
Описание столбцов:
- Гипотеза. Точка роста, проблема, которую вы выявили во время аудита отдела продаж.
- Время. Время, которое необходимо для внедрения.
- Затраты. Денежные затраты, если они есть, необходимые для реализации.
- Приоритетность. В формате 1 2 3, где 3 – Высокий приоритет, 2 – Средний приоритет, 1 – Низкий приоритет.
- Деньги. Сколько потенциально денег может принести решение этого вопроса.
- Действия. Что необходимо сделать для внедрения. Если в этом пункте слишком много действий – лучше разбить пункт на несколько подпунктов.
- Дата/Контроль. Фиксируется к каким датам какой промежуточный или конечный результат должен быть.
- Ответственный. Кто будет заниматься решением этой задачи, с кого можно будет спросить исполнение.
Рекомендации по внедрению
Когда таблица заполнена необходимо объективно оценить приоритетность внедрений. В первую очередь выбирайте внедрения с минимальный вложением денег, коротким сроком и максимальной отдачей в деньгах.
При презентации плана ответственным лицам ваша задача продать его. Ответственное лицо должно быть вовлечено в процесс и в эту гипотезу, возможна дополнительная мотивация. Для максимального вовлечения имеет смысл привлекать ответственных лиц во время расстановки приоритетов.
По контрольным точкам/датам – в момент наступления даты ответственным лицом должен быть подготовлен отчёт по внедрению. Вы не должны в запланированную дату искать в СРМ получилось реализовать или нет, вы должны просто посмотреть отчёт и сверить информацию. Отчёт должен быть в электронном виде.
Пример. В компании давно планировали отправить почтовую рассылку по клиентам с предложением акции, но постоянно откладывали этот шаг. Хотя с точки зрения запуска это занимало минимум времени, практически не требовало денег и имело высокий потенциал. После запуска гипотезы завод за 4 дня до конца месяца собрал дополнительные 6.7 млн рублей от клиентов, которые получили письма.
